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入职富士康28年，他经历三起三落，从普工干到经理

工会发布 2022-9-8 19:08 2946人围观集团新闻

在职场，没有人能够一帆风顺。对入职富士康28年的周建平来说，更是如此。

28年来，周建平遭遇过不少挫折和失意，但最让他刻骨铭心的，是这样三道坎：进公司时，绩效垫底；8年后转换跑道，部门险些解散；从深圳转调成都，遭遇“断崖式”降级。

换了别人，或许就会选择躺平。但，他是周建平。

一个技术“菜鸟”，干着干着就成了“大牛”；马上面临分流，却“绝处逢生”，一路高歌猛进，升任厂长；本已“削职为民”，却又“柳暗花明”，重新执掌一个部门。

周建平的“三起三落”，分明是一个富士康草根的奋斗史，也是一部“东山再起”的职场传奇。

指纹消失

勤能补拙，周建平的成长印证了这个道理。

周建平来自四川金堂农村。1993年，他从一所职业高中蚕桑专业毕业后，入职成都市量具刃具厂。几个月后，位于深圳西乡的富士康到成都揽才，周建平萌生了跳槽的想法。通过层层面试，他幸运地拿到了富士康核心技术事业处的offer。

1994年初，怀揣着月入过千的梦想，周建平来到改革开放前沿的深圳寻梦，入职富士康宝田一厂。核心技术事业处主要从事精密模具零件的加工。当时，与周建平同批进厂的有30多人，入职后，他们要接受为期三个月的模具加工技术培训。周建平只在成都市量具刃具厂参加过车工、钳工专业短训，与其他专业对口的新人相比，他“先天不足”的劣势暴露无遗：连最基础的三视图都看不太懂，画加工零件的立体图更是费劲。

周建平来不及自卑。因为，当时富士康实行“优胜劣汰”制，他的首要任务是追上工友，不掉队。他时常随身带着各种图纸，一有空就拿出来看、画图样。如果是比较复杂的图纸，他就用橡皮或者萝卜削出零件形状。那段时间，他做梦都在审图纸、画图样。终于，这一“拦路虎”被他拿下。

磨床加工是模具生产制程里的“老大哥”。在那个年代，要想学好磨床，必须心细、胆大。

高精密模具零件对磨床加工的精度要求很高，尺寸误差不能超过2μm，相当于1根头发丝的1/30粗细，操作者必须具备扎实的磨平面、抓正角、切R角、切小槽等基本功。工友们上手很快，但没有专业基础的周建平学起来却很吃力。他只能用笨办法，多练、多总结，只要有空就在磨床上练习，甚至到了废寝忘食的地步。有时候，嘈杂的车间突然一下子安静下来。周建平觉得奇怪，抬头一看，车间里空无一人——原来是到了午饭时间，大家都去吃饭了，只有他还在和磨床为伴。

不同的零件，加工工艺不同，对修正砂轮的厚薄和颗粒粗细要求也不同。因此，在加工零件前，操作者要用钻石刀对高速旋转的砂轮进行打磨。师傅教他们在打磨过程中用手指触摸砂轮，以感受砂轮修正面的颗粒粗细。尽管观察了很久，但第一次摸砂轮时，周建平仍然有些胆怯，生怕有个什么闪失。犹豫了好一阵子，他才鼓起勇气、壮着胆子，按照师傅传授的要领，朝砂轮伸出了手。

经过苦练，周建平终于学会了这一“绝技”。由于经常接触砂轮，他右手食指和大拇指上的指纹都被磨掉了。三个月的魔鬼训练过后，周建平被分到研磨课C组。

富士康的模具加工部门一直有个传统：每月开展个人加工品质和效率绩效考核，对绩效好的员工予以表彰并颁发奖金。看到身边的工友不时拿奖，周建平心里憋了一股劲：我也要拿到好绩效，站上领奖台。

但是，周建平分到研磨C组半年了，组长一直让他加工一些简单的零件，复杂的零件都安排老员工加工。周建平认为，分配给自己的任务既缺乏挑战性，又很难出绩效。于是，他主动去找组长，要求加工难度系数高的零件。但是，情况仍然没有什么改观。

有一天，组长临时有事外出。趁着这个机会，周建平找到生管人员软磨硬泡，终于拿到了加工Core pin（一颗核心模具零件）的任务：将一块块小铁板加工成1.2mm厚的铁皮，要求不能弯曲变形，尺寸精度在2μm之内。周建平一口气加工了100PCS。组长回来后，看到周建平交上来的加工件，有些不放心，安排一位经验丰富的老员工检查。幸运的是，这100PCS零件的加工质量全部达标。

周建平以为自己的春天要来了。然而，在接下来的大部分时间里，他还是只能做一些简单零件的加工。看到别人加工“含金量高”的零件，他心里直痒痒。完成自己的任务后，他就跑到老师傅们的机台前观摩，下班后还在心里盘算：如果这个零件由我加工，应该怎么做？日复一日，周建平的技能不断精进，加工高难度零件对他来说已经不是问题。

“狂人”遇挫

终于，周建平遇到了伯乐。

1995年，周建平调到研磨课B组。新组长对他的技术很满意，经常安排他加工一些高精度的零件。周建平没有辜负组长对他的信任，交给他的任务都能又快又好地完成。一次，部门接到一张紧急订单，要加工一批新型零件，工艺要求高，交货时间紧。组长安排周建平和另外一位技术过硬的老员工来生产这批急件，两个人两班倒连续加工了三天，最终如期交货。客户非常满意，又追加了后续订单。

熟能生巧，做模具更是如此。周建平有一个习惯：喜欢做工作笔记，记录要点、总结心得。每加工一款零件，他的笔记本上就会增加一项记录。把他所有的工作笔记垒起来，高度接近1米。

周建平在工作中学习、实践后思考，加工完一款零件，相当于动了两次脑筋，无形中，操作的熟练程度大大提高。正因如此，再次加工同一款零件时，他都能对上一次的加工工艺进行优化改进，结果要么是加工品质比上一次更好，要么效率更高。渐渐地，周建平达到了“人机合一”的境界，加工出来的零件不仅品质高还很漂亮，以至于让大家感觉像是精美的工艺品。

高速冲压核心模具零件一直以材质坚硬、加工精度和难度大著称，如刀板等。很多时候，这类零件的加工需要采用线割和磨床的制程搭配来完成。有一次,市场部接到一批刀板订单。由于采用线切割加工生产成本较高，加工品质也很难保证，研磨B组决定开展工艺创新：用全磨床制程加工这批零件。这是一项非常具有挑战性的工作，周建平主动请缨，接下了这项任务。

用磨床加工刀板，有两个问题：第一，材料用的是日本工具钢，材质硬度达HRC60以上，平面加工非常容易变形，且最终成品也极难控制变形量。第二，要在钢板上开数个深度为1.5mm的V型排槽，槽底R角是小于0.03mm的清角，相当于头发丝的一半，精度要求非常高。

周建平认为，加工这颗零件，最难的是清角。他反复精细打磨砂轮，并用塑胶片试切，再放大50倍确认，检查是否符合要求。经过反复试验，周建平成功加工出了这款刀板。之后，组长都把这颗零件交给周建平做，最快的时候，他能在8小时内加工出4片。

由于表现出色，在研磨B组，周建平每个月的绩效都名列前茅，并先后数次获得绩优个人效益奖、最佳生产品质奖、公司模范员工奖等荣誉。鲜花和掌声夹道，加之年少气盛，渐渐的，周建平觉得自己技术高超，无人可以替代，开始自我膨胀。有一次，他偶然知道有个技术不如自己的同事奖金拿得比自己高，心理很不平衡，马上去找部长“讨说法”。部长好说歹说、耐心安抚，才让他平息了心中的不快。

1997年，部门组织扩张，组长岗位缺人。部长有意提拔周建平，但为了磨一磨他的性子，故意安排他去带一个排名垫底的组。这个组里的员工，要么是“老油条”，要么是刚来的菜鸟。加之当年传销盛行，有些员工被洗脑，总想着一夜暴富，没怎么把心思放在工作上。刚开始，周建平根本管不住他们，团队就像一团散沙。

周建平遇到了新课题。他这才知道，管理一个团队，比自己加工好一颗零件要难太多了。但他也清楚，这个时候，大家都在看着他，要想不被人看扁，就只能硬着头皮往前冲。那段时间，他脑子里想的都是如何突破团队管理困境。

周建平试着放下身段，学习设身处地为员工着想、站在员工的角度思考问题。他每周两次自掏腰包买来零食，组织员工座谈交流。刚开始，座谈会的气氛比较压抑，十多分钟就草草结束。后来，通过引导，周建平帮助大家敞开心扉，座谈氛围越来越活跃，时间延长到一两个小时，团队成员的心终于凝聚在了一起。

周建平还把自己的技术毫无保留地教给大家，“菜鸟”们进步很快，“老鸟”们受到刺激，开始一门心思地钻研业务。最终，这个后进团队蜕变成了优秀团队，团队绩效在部门名列前茅。在这个过程中，周建平身上的浮躁和傲气也被磨掉了。

1998年，周建平被正式提拔为组长。当年，他还完成了人生大事——结婚，并与另外26对新人参加了富士康举办的第二届集体婚礼。公司为他们送来冰箱、洗衣机和DVD等新婚大礼，集团创办人郭台铭还亲手为每一对新人送上金银首饰。

连升三级

危机来得猝不及防。甚至，周建平已经做好了卷铺盖走人的准备。

1999年初，周建平所在的单位要到昆山筹建B/M（II）华南模具加工部，他第一个报名拓疆。在昆山园区，他负责管理研磨课，因团队成绩斐然，他被评为年度优秀主管。2001年，部门组织架构变动，周建平调回深圳园区。他卖掉昆山的房子，转而在深圳买了一套房。

当时，集团启动“凤凰计划”，周建平被调到成立不久的精密陶瓷产品处端面研磨课，生产光通讯系统中的核心陶瓷部件Ferrule。正当周建平对未来充满憧憬时，由于外部环境变化，“凤凰计划”被按下暂停键，精密陶瓷产品处也暂停运营。但是，他们已成功生产出100万支产品。接下来怎么办？要么是彻底停产、组织解散，要么自己找客户，将100万支产品卖出去。因为前景不明，高峰时期员工超过600人的精密陶瓷处，最终只有60余人选择留下，周建平就是其中之一。

留下来的60多位同事，抱定了“背水一战”的决心。大家都憋着一股劲，千方百计为产品找销路，想方设法让组织“活下去”。他们每天工作超过10个小时，经常加班到凌晨，学习产品知识，挖掘市场需求，寻找潜在客户。

天道酬勤。在产品处主管的带领下，周建平和同事们不懈努力，不仅在三个月时间里把100万支产品全部卖了出去，还拉到不少新订单，开发了大量新客户，精密陶瓷处的生产经营重新走上正轨，并迅速迎来发展黄金期。他们的产品从单一部件拓展到组件、成品全系列；组织规模从最初一个零件生产部扩大到六个SSBU，横跨三大园区,员工也激增至近万人。

周建平享受到了组织发展的红利。他从管理一个生产课起步，到管理一个加工部、多个加工部，直到2008年担任光通讯SSBU（相当于一个厂）主管，负责管理龙华、观澜和晋城三个厂区相关车间的生产。在此期间，周建平获得了集团含金量极高的“卓越员工总裁奖”，并名列集团留才计划榜，公司给他在深圳分了一套住房。2007年，周建平晋升为专理，2009年晋升为副理。

每次升迁，周建平都感觉自己是被“揠苗助长”，因为他自认个人能力并不能满足岗位需要。工作中学习、学习后工作，成了他的日常。

生产精密陶瓷的设备大部分从日本和欧美进口。因此，在日常工作和会议中经常要用到英文和日文。周建平是一个有心人，进入富士康不久就开始学习英语，日常口语和阅读、回复英文邮件已基本没有问题。但对于日文，他简直一窍不通。

周建平用上了读书时用过的笨办法。他买回一本日文词典，每天抄一些日文词汇随身携带，有空就拿出来看、背，慢慢记下了不少工作常用的日文词汇。部门举办的日文培训班，他一节课都没有缺过勤。靠着这样的积累，一年下来，他的日文水平基本上可以应付日常工作。

有一次，一位日本技师要来公司做技术交流。按计划，本来应该由市场部主管去香港接机，但因其临时有事，接机的任务落在了周建平身上。这是周建平第一次单独和日本客人打交道，他心里没底。为化解可能出现的尴尬，周建平提前几天就开始准备，比如要和客人聊些什么、用日语应该怎么说。从香港机场到公司，两人一路相谈甚欢。事后，日本客人直夸周建平的日语说得棒。

在精密陶瓷产品处，大多数主管都拥有高学历，硕士、博士不在少数。周建平决心把自己的学历也提升起来。2004年，他根据自身工作需要，报读了中国地质大学工商管理专业大专班。2008年，他又报考了华中科技大学工业工程专业（本科），并于2010年顺利毕业。

“咸鱼”翻身

回成都！周建平心里一直响着这个声音。2010年富士康在成都建厂之后，这个声音越发清晰。

在精密陶瓷产品处的那些年，周建平一心扑在工作上，忽略了家庭和生活。儿子上幼儿园时，他每天起早贪黑地上班，有一段时间父子见一面都难。有一次，幼儿园班主任给周建平打来电话，告诉他孩子在学校哭了，因为一周都没有见到过爸爸，孩子很想他。这个电话给了周建平很大的触动：工作是为了更好的生活，但生命中不能只有工作。

周建平想回成都，还有一个原因。2008年，周建平在龙华七里香榭买了第三套房，但是他的父母不习惯在深圳生活，依然居住在四川金堂老家。他平时工作太忙，基本上都是两三年才回一次金堂，春节时也很难与父母团聚。如今二老年龄大了，周建平不想“子欲养而亲不待”。

2012年5月底，周建平不顾主管和同事的挽留，执意孤身一人回到成都。他被调到MCEBG事业群Mac(I)统筹管理部，成为一名普通的行政人员。行政人员要做服务，日常事务繁杂琐碎，有时难免会被人呼来叫去。虽然已在回成都之前做好了心理建设，但一旦真实置身于这样的环境，周建平的心里还是有过瞬间的落差。好在，他能及时调整状态。

这样的状况持续了三个月。周建平本以为自己已“山穷水尽”，没想到又迎来了柳暗花明的时刻。2012年9月的一天，已经下班回到家的周建平接到人资主管的电话。对方让他赶快回公司，有重要工作商议。原来，Mac(I)准备成立IE部，人资部门在干部资料库中发现，周建平学过工业工程专业，而且拥有丰富的技术和管理经验。事业群主管决定，让周建平筹建IE部。

在大多数生产主管眼里，IE就是一个“找茬”的部门。当时，Mac(I)五个生产厂部都有专业的IE工程师，周建平带领的全新人团队要顺利开展工作，面临不小阻力。

IE的一项重要任务，是提出生产改善。为了减少阻力，周建平决定采取“小步快走”的策略。刚开始，他带领团队从小切口入手开展生产改善，而且实操工作都由IE部的同事完成，不需要生产单位投入人力与资源。看到IE部摆出这样的姿态，大多数生产单位由最初的疑虑变为接受、配合，IE部和生产部门的合作日益融洽、默契。

“润物细无声”。一年后，各生产部门发现，新成立的IE部真的可以为他们解决自身发现不了或者较为复杂的问题，帮助提升生产效率和品质。至此，IE部正式站稳了脚跟。

周建平还善于采取迂回战术。如果某项改善力度较大，就把它分解成若干个小改善、分阶段实施，直至达到最终目标。有次，他的一位下属向一个厂部提出一项改善，并称如能落实，产线生产效率可以提升50%。这位下属信心满满，没想到他刚说完，就被厂部主管一口拒绝。

周建平知道后，对这位同事“面授机宜”：推行IE改善时，要讲究策略和艺术，可以循序渐进，一步一步来，比如提出先帮他提升10%的生产效率，然后是20%、30%……不然，很容易让人误会是“放大炮”。下属采纳了周建平的建议，最终实现了将产线生产效率提升50%的目标。2020年，因部门成绩优异，周建平升任经理。

时代在进步，技术在发展。之前，大部分IE改善都以事后解决问题为主。但随着智能制造的推广，IE部门在规划阶段即引入仿真技术，可以虚拟出各种设计实景，并分析预测可能出现的各种问题，从而实现事前预防。现在，Mac(I) IE部参与前期规划的自动化生产线，导入后基本上不再需要进行大的改善。

2018年，MCEBG事业群与知名高校开展校企合作。周建平受托主导规划了与电子科技大学的一个校企合作课程项目：《工业互联网+智能制造》，并与事业群另外三位资深主管轮流到电科大授课，一直持续至今。该课程也是“工业互联网+智能制造工程实践基地”校企共建计划的重要部分。2021年，该项目在中国高等教育博览会上被评为“校企合作·双百计划”典型案例。