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姓名：何学阳 籍贯：湖南醴陵 年龄：38岁 学历：在职本科
2000年1月入职龙华富士康PCEBG事业群，2005年调入iDPBG，2010年5月转战郑州。现就职于iDPBG郑州DP2制一总处产品一处，职务处长。 2011年12月获iDPBG量产爬坡“优秀基层干部奖”； 2014年1月获iDPBG“管理精英奖”，同年12月在郑州市第十一届职工技术运动会上斩获“郑州市技术状元”称号； 2015年1月获郑州市第十五届“十佳转移就业青年”称号，同年2月获郑州市“新长征突击手”荣誉称号，同年5月获郑州市“五一劳动奖章”； 2019年3月获“实力工会”英雄联盟专案“先进个人”称号” 2020年1月获评富士康“优秀厂长”。 
他，来自湖南农村，慕名投到富士康麾下；他，从车间流水线普工做起，20年潜心前行，淬炼本领,百炼终成钢；他经验丰富，逻辑推算能力强，擅长成本管控与制程优化；他思维敏捷，见解独到，能够在纷繁复杂的问题中快速抓住重点，并提出解决方案；他幽默风趣，闲谈中三言两语便戳中你的笑点。他，就是iDPBG事业群DP2制一总处产品一处何学阳处长。
他的成长故事，从他在富士康生产线做最普通的员工说起。
2000年1月，何学阳从邻居口中听闻富士康 “福利待遇不错，发工资准时”，不顾寒冬腊月天气的寒冷，毅然随邻居来到深圳，经过严格的考试、面试，顺利成为富士康的一名普工。
他的第一份工作是锁螺丝。这活儿虽说简单，但把简单的事做好，却并不简单。锁螺丝工站常犯的错误就是漏锁、未锁到位，以及把螺丝掉落在机箱内。而何学阳就有着一股子把简单的事做到极致的韧劲。他的认真细致被主管看在眼里，记在心中，很快他便被提拔为全技员，迈入了车间基层管理的第一步。
有段时间，制造部包装线屡次收到客户投诉，课长要求全面整改。何学阳受命到包装线巡查并找出问题症结所在。他挨个工站操作、详细记录，纠正员工。某日，他按惯例到FB/FG工站协助员工进行改善时，猛地发现标签上有一个字母错了。原来，此工站需在外箱贴上客户指定的标签，小标签包含出货识别的重要信息，也事关富士康对外的品质形象，所以贴之前员工必须要仔细检查，确认信息无误后才能贴在指定的位置。由于产量大，流水线速度快，员工检查标签的时间只有几秒钟，所以标签内容很容易被忽视。
何学阳当即让大家停下工作，自己立马向主管报告。经过全面排查，确定是物料的来料问题。他拒收问题物料，同时协助线长追回已装箱产品重工，让公司避免了利益损失和客诉事件。因为这件事，他被称作是“产线最细心的全技员”。
同年，何学阳再次被提升为线长。“保持认真的样子，提高做事的标准，这会促使你走上坡路，不断促使你完成自我的蜕变。”2004年3月，由于业务扩张，iDPBG事业群成立FATP制造部。何学阳随主管转战观澜厂区，转型生产MP3。相较过去的机箱，现在的MP3产品体积小，物料也小，但产量却出奇高，到年终盘点的时候，车间总是有很多物料对不上账。
“如何让车间物料消耗在阶段内完全对上账呢？”何学阳对此进行深入的研究。车间生产调度会议上，他的大胆提议让课长眼睛一亮，当即让他撰写详细方案。很快，《FATP制造部盘点细则》在何学阳手里诞生了。此细则能够协助产线实时动态掌控机台物料状况，后经多次改版沿用至今。
人生没有白费的努力，一点一滴都藏着收获。2007年初，组织开始承接A客户的第一代智能手机制造。这是一个全新的流程，为此制造需在转型之前做好充足的准备。因为看重何学阳的细心以及敢于创新，主管决定提拔他为组长，统筹转型前期的准备事务，制造支援组由此成立。服务产线生产、协助产线改善是何学阳初期制定的组织目标。当时的智能手机生产线属于摸着石头过河，各项流程不是很完善，也出现很多诸如CG静电击穿、产品间隙超标、排线断裂等制程问题，他带领支援组的同仁逐个排查对问题进行改善。由于他的认真，产线的线组长对他既“恨”又“怕”，为了不被他“点名”，只能更加地认真、仔细。
随着良率产能的稳步提升，A客户对富士康越来越信任，订单也逐年增加。何学阳所在的制造部组织再次扩大，成立制造二课，他又被任命为课长。在当时，他是整个制造部最年轻的课长。
2010年，何学阳所在的制造部更名为iDPBG DP2-MFG，并随着公司战略逐步拓疆郑州。想着新厂区建设处处需要用人，何学阳毅然决定带领团队北上。
他的第一项工作是受命组建制造三部。作为一个制造 “老人”，他深知布人力是团队建设的重中之重。为解决干部缺口问题，他开始两手准备：一方面，推动种子讲师专案，安排一部分有经验的线长至观澜厂区学习，总结新产品流程注意事项和作业技巧，并以电话连线的方式为郑州厂区的干部授课；另一方面，制作培训计划，充分利用厂区内所有能用的空间和教室，投入全部精力推动一线生产干部的选育。
细微之处见真情。何学阳深知线组长们长期授课的辛苦，总是细心地为他们准备好润喉糖、饮用茶等。这种润物无声的关怀让线组长们倍感温暖，整个身心充满了希望和力量。
新产品试产期间，他带领大家上线组装，进行线体Try-run（试运行），并记录问题与兄弟部门进行讨论，大到线体规划，小到一颗螺丝都在讨论范围之内，心思之细，要求之严，让所有课组干部都不敢有丝毫马虎。他强调试产就是给量产铺路造桥，量产的问题都应该在这个阶段得到有效解决。
随着新产品的成功量产，郑州园区一跃成为富士康最大的智能手机制造中心。何学阳不负使命，用最短的时间完成了人力拓展布局，确保了生产需要，顺利达成出货目标，同时为制造团队的后续发展注入了新生力量，夯实了干部基石。
他的出色表现为自己赢得了荣誉，也得到了部门主管的高度肯定，在陈连柱处长（现为副总）的力荐下，他由课长逐步晋升为副理直到处长。
产品一处的得力干部有很多，他们的成长与何学阳的精心培养密不可分。多年的努力，他为部门培育部级主管两名，课级主管10余名，线组级管理干部100余名，基层种子干部上千人，为iDPBG事业群制造团队的发展奠定了良好的基础。
郭洪军, 现任制三部制十六课课长。2015年7月，作为组长的他接到负责NPI团队生产的重任。当时恰逢HSG线首次导入BBS设备，由于设备的不稳定性，UPH和品质严重滞后，成为量产最大的瓶颈。“HSG线的问题为什么一直没得到解决？”何学阳巡线时，严肃地问道。郭洪军理直气壮地讲了很多，最终归结为一个原因：“整个制造团队都面临这个问题，我们也没办法。”
“你真的拼尽全力了吗？”何学阳打断郭洪军的汇报，接着慢慢地说，“生产的一切问题源于生产，也必定止于生产。如果你自己都认为问题理所应当存在，那问题就永远无法解决，关键是你有没有解决问题的态度。”
郭洪军立刻意识到自己的错误。“遇到难题，是否用尽自己的全力，是否想尽一切办法，这才是解决问题的态度！要做问题的终结者，而不是问题的述说者。”于是他马上安排交接班次让BBS设备24小时运转起来短期解决产能Loss（缺失）,产线干部也主动放弃休息时间清线赶量。同时，配合工程单位收集更加详尽的数据寻找变化规律，从源头推动改善措施，最终问题得以解决。
后来，凡是处理生产上的问题，郭洪军都会自我反省：你真的已经拼尽全力了吗？那一年，郭洪军所在的NPI团队将新产品的各项指标做到历史新高，处内绩效评比名列前茅，被授予“铁血雄狮”称号。
也是在这一年，郭洪军晋升为课长，但何学阳依然经常站在线头考核他作业流程，还让他做工站。何学阳语重心长地说：“不管职位多高，都要接地气儿，管理不能只带耳朵，还要带着自己的心，而心的感受来源于你对每个细节的把控。”
为让郭洪军更深层次地领悟做主管的“三要” 精神（要积极主动，要敢于负责任，要有好胜心），何学阳有意安排郭洪军带队支援新产品生产。当时不成熟的郭洪军将自己的定位侧重在“支援”，很多问题未以第一责任人的态度去要求执行，而这一切，都被何学阳一一看在眼里。
回忆起这段经历，郭洪军说：“这是我挨批评最多的一段时间，也是我最怕他的一段时间，但有一个细节却让我倍感温暖，至今难忘。”原来，郭洪军因为长时间连续工作，造成眼部充血，时不时地还会流眼泪，但他没当回事儿。一天早上，何学阳找来郭洪军，突然塞给他一瓶眼药水，说道：“工作要尽心尽力，但是身体是自己的，同样要爱惜，去把工作交接一下，马上回去休息！”
“至今，那瓶未用完的眼药水还在我家里放着，我想我应该舍不得丢掉吧……”，郭洪军回忆这段往事时，眼眶竟有些湿润。
也许跟自己的成长环境有关，何学阳一直奉行勤俭节约的好习惯，这也让他在工作中十分注重成本管控。他花很多精力在成本改善上，并从2014年起主导部门的成本改善工作。迄今为止，他主导推动的成本改善项目及金石项目多达1285项，其中金石专案及节能减排专案多次在三大厂区年度评比中摘得桂冠，是大家公认的成本管控能手。
何学阳从物料、流程、人员管理等多方面开展成本管控工作。物料方面，从来料到制程，从大件到小件，他要求追根溯源，料件报废成本大大缩减；流程方面，他鼓励大胆创新，精准维修、减仓降滞、物尽其用、联合拯救等专案全面开展；人员管理方面，为提升物料组织的机动灵活性，制造内部大刀阔斧改革，物料中心由之前以处为单位统一管理，调整由各部级单位分开管理。何学阳带动部内物料课转变观念，化“被动”服务为“主动”服务，时刻以团队为中心，以服务产线为己任，以此来提升物料课的价值和贡献度。
在每一次挑战面前，何学阳始终秉承团队至上的大局观念，各项举措共同联动，制造成本一次又一次地刷新了同期记录。正是这样的觉悟和斐然的成绩，他从副理一路升任处长。他带团队讲得最多的一句话就是:“自己做好只能算合格，你对整个团队的贡献度才是你价值的真正体现。”制造单位中基层管理者重在执行与落实，高层管理者重在思考与规划。升为处长后，何学阳更加注重思考。近年来，新技术新业态新模式的迅猛发展，不断以其特有的未知性和前瞻性，冲撞着大家心理认知的舒适区。对制造单位来说，产品生产效率与利润目标的挑战也越来越大，企业战略措施尤为重要。
在陈连柱副总的倡导下，何学阳在本单位实施“双箭齐发”的策略：第一箭是“母箭”，主要聚焦流程标准化以持续夯实竞争利基，坚定执行“8S”管理，全面推动“浪花”、“大浪淘沙”、“静心”等专案，改善车间环境，提升干部素养和员工技能，提高团队的执行力和竞争力；第二箭是“子箭”，鼓励车间大胆创新，持续改善，避免资源浪费，推动错峰生产、分段式排配、OPE（全面提高生产效率）提升等提质增效策略。
“双箭齐发”的连锁效应，确保了决策的高质量与生产任务的高效执行，进而达到高峰期组织精准调整、低谷期资源错峰运用之目的，使公司利益最大化。在制造单位全员的不懈努力下，新产品Ramp期翻倍缩减，人均产出也稳步提升。2020年，虽然经历了新冠疫情的冲击，何学阳管理的制造团队依然交上了一份让主管赞赏、客户满意的答卷。 |
