“风云人物”彭小刚：我只是一个幸运者

“我只是选对了行业，进对了公司，跟对了主管，做对了事情，外加一些运气。”

彭小刚，集团成都园区MCEBG事业群Mac（I）产品处制造一处处长。2018、2019年，他先后获评富士康“风云人物”“优秀厂长”。在外人眼中，这种只能用“凤毛麟角”来形容的厉害角色，有足够骄傲的资本。但在彭小刚本人看来，他只是那个“幸运者”。

彭小刚的身上，既有几分传奇色彩，更有普通人的一面。放着厂长不做，入职富士康当组长；顶住重重压力推动改革，使厂部扭亏为盈；从车间起步，成长为集团智能制造先锋人物、985高校特聘讲师……而在生活中，他是一个喜欢和朋友摆龙门阵的“侃爷”，在休息日下厨的“煮夫”，会专门抽时间去辟谷的“养生男”。

彭小刚的故事，要从18岁那年说起。

从厂长到厂长

彭小刚来自重庆武隆。

1995年秋，彭小刚南下广东打工。他在深圳一家公司干过烤漆工，后来又到东莞一家电子厂做技术员。因为头脑灵活、做事勤快，在电子厂的第三年就被老板提拔为厂长。当时，“厂长”是一个让人非常艳羡的字眼。虽然名字里有一个“小”字，彭小刚的心思却很大——他的目标是天空和大海，那间电子厂显然无法承载他的梦想。

2002年，彭小刚离开电子厂，入职杭州富士康，担任烤漆组长。此后，他于2004年支援太原建厂，并于2009年调回杭州园区。2012年3月，MCEBG事业群Mac（I）产品处在成都设厂，他从杭州调到成都，负责表面制程生产管理。

兴冲冲奔赴“天府之国”的彭小刚，并不知道自己即将迎来人生中最严峻的一次考验。

来到成都后，彭小刚才知道：由于种种原因，自投产以来，Mac(Ⅰ)产品处深陷亏损泥潭。到2013年底，部门已经到了生死存亡的关键时刻。为了扭转局面，2014年春节前，洪志谦执行副总提出改革目标和方向，并要求各单位主管拿出具体方案。

这一年的春节，彭小刚留守园区值班。别人都在欢天喜地地过新年，他却把自己关在办公室里苦苦思考：要怎么做，才能让Mac（I）“起死回生”？

一些大胆的构想，从彭小刚的脑海里冒出来，连他自己都感到吃惊——它们如果能够得以实行，Mac（I）的经营状况一定会有起色，但困难和阻力也将会是前所未有；搞不好，他还会成为众矢之的。彭小刚反复权衡了利弊得失，最终决定说出他的想法。

春节过后，彭小刚找到洪副总，阐述了他的一揽子改革措施。“这样做也许会有风险，但我想试一下。”汇报方案时，彭小刚心里直打鼓。没想到，洪副总欣然同意了他的建议：“行，你只管放手去做。”主管的肯定，给了彭小刚莫大的信心。

彭小刚的一揽子改革举措，可以用十二个字来概括：整合组织、提升效率、加强管理。当时，Mac（I）成都制造总处下辖表面、组装、冲压、金加和小件五个制造处，彭小刚负责表面制造处。在洪副总的指导下，Mac（I）对五大制造处进行垂直整合，取消制造总处，将冲压、金加、表面、组装四个制造处的21吋产品制程合并为制一厂，27吋产品相关制程及小件制造处改制为制二厂。制一厂暂由彭小刚负责。

挑战和困难来得比预想中的还要快。制一厂有一个制程，生产良率一直提不上来，拖了全厂的后腿。在一次会议上，彭小刚点名批评了该制程，并提出将该制程不良率降至3%的目标。该制程的主管虽然脸色不好看，但当时并没有说什么。

散会后，彭小刚回到自己的办公室。没想到，会上受到批评的那位主管后脚就跟了进来。一进门，他就怒气冲冲地拍桌子：“不良率降到3%，完全不可能。你是不是对我有意见，想把我搞走？”

这种状况，是彭小刚始料未及的——在富士康工作了十二年，他还没有经历过这样的场面。他紧张地思考着应对之策，心平气和地解释：“我跟你无仇无怨，把你搞走了，我有什么好处？有问题，大家一起来想办法，把问题解决掉就好了嘛。”经过一番安抚和开导，这位主管终于放下成见，答应朝3%的目标努力。

那段时间，彭小刚几乎“泡”在了该制程，帮助改进工艺、挖掘潜力、加强品质管理。两个月后，不良率降至3%以内的目标初步达成。受此鼓舞，大家士气高涨，又一鼓作气将不良率降至1%、0.3%。那位对彭小刚拍桌子的主管，后来成了制一处执行力最强的主管之一。

改革一个月后，Mac（I）制一厂实现扭亏为盈，到第三个月，盈利达2,000多万元。彭小刚打算“功成身退”，却被洪副总提拔成经理，并被正式任命为Mac（I）产品处制一厂厂长。2017年下半年，Mac（I）产品处制一厂更名为制造一处。

一场漂亮仗

彭小刚不是一个容易满足的人，他的“胃口”很大。

Mac（I）制一处的车间分布在C05、C08以及D区5个楼栋的15个楼层，仅从事物流作业的员工就多达1,000余人。物流成本高、效率低，成了彭小刚的“心病”。

那是2017年。彼时，制造业刮起智能制造的旋风。是否可以利用工业互联网和智能制造技术，来改造制一处现有的物流体系，使之智能化、系统化，进而达到提质增效、降本减存的目的？比如，建设一条架空式、链轨式物流线，将D区15个楼层的物流串联起来？彭小刚那颗不安分的心又躁动起来。

他将这一想法向洪副总做了汇报。经过三次深入讨论，洪副总批准了他的方案。拿到方案签核档，彭小刚连续三个晚上睡不着觉——不是因为兴奋，而是因为肩上的压力和责任。毕竟，这是一场前所未有的硬仗，也是对制一处自动化生产水平的一次大考。能不能通过这次检验，他心里并不是太有底。

前期的模拟演练表明，将15个楼层串起来，需要架设2.4公里的物流线。100多台机械手要在这条物流线上抓取物料，物料种类不同、外观不同、尺寸不同，海量数据如何集成？这是摆在彭小刚面前最大的难题。

为了打掉这头拦路虎，彭小刚亲自上阵，参与开发设计、资源协调，追踪工程进度。他出面请采购部门协助寻求外部技术支持；与资讯部门紧密合作，开发出一套定制化的智能物流管理系统。在一些关键环节，他更加不敢有丝毫懈怠。

经过一年的设备安装和调试，这套智能链轨物流系统终于建成。它得到了客户的高度认可，成为集团智能制造标杆工程。彭小刚心里的一块大石头，这才落了地。

在“智能链轨物流系统”基础上打造而成的“精密组件云网智能制造集成系统”，于2018年获评工信部工业互联网优秀应用案例，并于2020年获评四川省“企业上云”典型案例。2021年，在全国首届智能制造创新大赛上，该系统又夺得“系统集成解决方案创新”赛道优秀奖和人气奖。当年，A客户对50名供应商高级经理打分，彭小刚凭这套系统摘得头筹。

在Mac（I）制一处推行智能制造的过程中，发生了一出小插曲。工业工程部提出一项“数据孪生”专案，用于解决在电脑上只能看到管理结果，而无法看见管理过程的缺陷，从而实现产线管理水平和生产效率的提升。但要达成这一目标，需要将所有的生产设备联网。联网时，产线需要停线。

全部停线，这对生产部门来说非同小可。Mac（I）工业工程部的主管周建平经理为此找到制一处处长彭小刚时，对于能不能说服他并没有把握。让他没想到的是，彭小刚毫不犹豫地投出“赞成票”，并要求各厂部全力配合。最终，“数据孪生”专案提前导入，受到影响的生产进度也被顺利地追了回来，大家皆大欢喜。

“只要是彭小刚看准了的事情，他就一定会做到底。”周建平与彭小刚共事多年，在他眼中，彭小刚是一个有担当、值得信赖的人。

生活总会对努力的人报以甘甜。由于表现出色，2018年，在富士康投资大陆三十周年之际，彭小刚获评富士康“风云人物”；2019年，他又被评为富士康“优秀厂长”；2020年，他带领团队斩获富士康数字转型优秀团队奖；2021年，又拿到富士康数字转型先锋人物个人奖，连续四年取得集团级年度最高荣誉。

当智能制造的浪潮呼啸而来时，很多人还没有做好准备，沦为时代的“弃儿”。身为制一处掌门人的彭小刚对此看得很清楚。所以，尽管自家有“精密组件云网智能制造集成系统”这座矿，他仍然有很强烈的危机感。在“啃老本”和终身学习之间，他选择了后者。

彭小刚的自我提升路径之一，是在职进修。电子科技大学是国内著名高校，也是四川省内仅有的两所985大学之一。彭小刚把目光瞄准了电子科大。他报读了这所学校的机械设计制造及其自动化专业，一边上班一边学习，并顺利毕业。他还觉得不解渴，又先后攻读马来西亚思特雅大学、法国布雷斯特商学院的工商管理硕士、博士，预计明年就能拿到博士学位。

“精密组件云网智能制造集成系统”一战成名、拥有智能制造生产一线的丰富实战经验，加上长期的不断自我学习，使彭小刚在业内积累下了声誉。电子科技大学、四川大学、成都工业学院等知名高校先后向他颁发聘书，邀请他到学校授课，主讲智能制造。电子科大每学期还专门为他及其团队开设了一门32个学时的智能制造选修课。

“给大学生上课并不是单向的给予，我也有很多收获。”彭小刚说。面对一屋子的高材生，“技高人胆大”的彭小刚不仅丝毫不怯场，反而信心满满。教学相长，年轻人的想法有时也能带给他很好的启发。

此外，这几所大学还与Mac（I）制一处达成校企合作意向。高校拥有研发和人才优势，而富士康则拥有雄厚的智能制造生产能力和经验。彭小刚带领团队与相关高校开展技术合作，形成优势互补，达到“1+1>2”的效果。

电子科大团队开发了一台贩卖型机器人，名叫“小豹”。刚开始，“小豹”的生产成本高达19万元，电子科大的科研团队想通过修改设计来降低成本，但又担心无法在生产环节落地，便向合作伙伴富士康求助。

“你们只管好好设计，其他的我来帮你们实现。”经过考察、调研，彭小刚胸有成竹。他的话打消了研发团队的顾虑。最终，富士康以3万元每台的价格，为电子科技大学生产、供应了700余台“小豹”机器人。后来，这款机器人还在中日韩成都首脑会议上亮相。

富士康与电子科技大学的校企合作还在深入推进。今年，电子科大和彭小刚团队正在申请高等教育校企合作“双百计划”：双一流高校与国际一流企业进行合作，共同开展产品开发、专利申请等工作，并参评全国100个优秀方案。前不久，彭小刚作为企业方主辩手，成功通过了中国高等教育学会的答辩。

一副热心肠

虽然已经成就斐然、身居高位，但彭小刚并不觉得自己有什么了不起。日常待人接物，他平易、随和，没有架子，很多员工都乐意跟他交心。

无论工作多忙，彭小刚都会抽时间来到基层员工当中，倾听大家的心声。2015年上半年，在一次员工访谈中，有人向他反映：园区生活太单调，希望能有一个可以看书、运动和休闲的地方。彭小刚当即就有一个想法：为员工建设一处活动中心，让大家业余时间有去处，下班之后能放松。

彭小刚找总务部门协调，从计划修建餐厅的楼层要来1000余平米当地盘。本着先易后难的原则，活动中心先建起羽毛球场、乒乓球场、台球室和图书馆，图书馆的1,000余册图书全部由爱心员工主动捐献。活动中心初具雏形后，彭小刚又争取到园区工会的经费支持，对设备和功能进行完善、升级，配备了专业的健身器材，还设置了影视休闲区、图书馆和准妈妈休息室。每到中午或者下午休息时段，员工活动中心就热闹非凡，欢声笑语不断。

后来，又有员工向彭小刚反映：在活动中心锻炼过后，身上都是汗，如果能有地方洗个热水澡就好了。彭小刚“从善如流”，又安排在活动中心建起两间淋浴室，安上电热水器。

当初，18岁的彭小刚出门打工时，也曾受过罪、吃过苦，有过迷茫无助。因为自己淋过雨，所以总想替别人撑伞。彭小刚在制一处立下“铁规”：员工遇到困难，厂部一定要帮忙。不仅在制一处，对兄弟单位的员工，他同样是一副热心肠。

有一次，彭小刚跟朋友吃饭。这位朋友提及，他所在部门有一位女工不幸罹患乳腺癌，已到晚期。该员工的家庭条件本来就不好，遭此厄运，更是雪上加霜。

这件事，彭小刚记在了心里。当晚回家躺在床上，他满脑子都在想着这事，思考怎样才能帮到那位女工。第二天，彭小刚起草了一份捐款倡议书，得到当事人同意后，他在制一处发起募捐，共为该员工筹得11万余元善款，还指导她申请集团工会的困难员工救助金。此外，彭小刚还为集团另外两名确诊乳腺癌的员工伸出援手，帮助她们和家人渡过难关。幸运的是，这三名员工经过积极治疗，身体恢复良好并重回工作岗位。

2021年底，MCEBG人资统计了各产品处的人员情况，Mac（I）制一处一线员工4,800多人，年资一年以上员工有3，000多人，年资3年以上2,000多人，年资5年以上1,000多人，8年以上年资员工达600多人。这组数据，在整个事业群都很亮眼。

“对员工用心，他们自然愿意留下。”这，就是彭小刚的留人秘诀。

“一切靠自己”

奋力打拼的人，总是希望有一处温暖的归宿。对彭小刚来说，家，是他放松身心的港湾，是能够让他第二天满血复活的所在。

虽然工作的城市多次变动，但彭小刚几乎没有和家人分开过。他在哪里工作，家人就跟他到哪里。经济条件不好时，就租小一点的房子；经济条件改善了，就租套好点的房子。在太原园区工作时，公司给他分了房；到成都后，彭小刚自己买了房子。

工作太忙，彭小刚总觉得自己为家庭付出太少。家中里里外外，全靠妻子一个人打理。除了爱，他对妻子还有感谢与愧疚。因此，每逢节假日休息，他都会亲自下厨，为家人整上几个拿手菜。

彭小刚的处世原则是：生活和工作要分开。每次下班回家前，彭小刚都会在办公室门口站一会儿，回想是否还有工作没完成；只要锁上办公室的门，除了突发情况，他就不再想工作的事。这样，就不会把工作上的情绪带到家里。

彭小刚有两个女儿、一个儿子，三个孩子都非常懂事、独立。他教育孩子的理念是：一切都要靠自己，要学会对自己负责；遇事要自己先思考，想办法，不能有依赖心理。在太原工作时，有一次，大女儿做完家庭作业让爸爸签字。彭小刚没有检查就直接签了字。第二天，女儿的班主任打来电话，把彭小刚叫到学校，跟孩子一起罚站——因为女儿漏做了作业。

此后，女儿再也没有犯过类似的错误。“如果学习上有什么问题，不要问爸爸，他不会管的，要靠自己。”另外两个孩子想找爸爸求助时，大女儿总会及时地让弟弟妹妹打消这样的念头。

彭小刚注重“言传身教”。每次下班回家，如果看到孩子们在写作业，他不看电视、不玩手机，而是坐在一边看书。孩子们做完作业后，也都很自觉地跟爸爸一起阅读。现在，彭小刚的大女儿在澳大利亚留学，另外两个孩子的成绩也在班上名列前茅。

业余时间，除了爱好阅读，彭小刚还很注重锻炼。他最喜欢的项目是打羽毛球、爬山、练太极，甚至辟谷。每天上班前，他都会打一套太极拳。为了锻炼意志力、调理身心，他每年都会抽出三天时间到专业场所禁食正念，期间几乎不吃任何东西。

2014年，彭小刚为制一厂制定了“八年计划”，今年刚好是收官之年。当初设定的目标已经全部达成，厂部持续盈利，团队和谐稳定，员工士气高涨。现在，彭小刚又在制定制一处第二个“八年计划”：充分挖掘智能工厂潜能、发挥智能工厂优势，持续降本增效。对于未来这八年，彭小刚充满期待。