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余丹:人生不甘安逸,战绩都是闯出来的

工会发布 2020-11-6 18:19 2077人围观 特别报道

余丹:人生不甘安逸,战绩都是闯出来的

余丹曾先后就职于索尼(中国)有限公司和周大福珠宝集团有限公司。20078月入职龙华富士康,先后转战观澜、郑州、廊坊等园区。

12008年获评iPEGiPEBG前身)优秀基层干部;

22012年获评郑州厂区建厂功臣

32013年获iPEBG华中制造处万里挑一奖;

42014年获iPEBG “优秀主管奖;

52019年获评富士康“优秀厂长”。

 

现为CAA iLVBG廊坊品质保证处经理。

 

打电话给余丹经理约访时,没想到电话接通后,却传来一阵爽朗的笑声:“我在廊坊。”于是,这次约访最终变成了长达两个多小时的电话采访。

 

虽只闻其声,但在采访过程中,余经理一直把控着不愠不火的谈话节奏。随着访谈的深入,笔者越来越清晰地感觉到,电话那一头的余经理,既有一种浸泡制造现场多年的将帅英勇无畏的气概,也有一种博览群书的知识分子的儒雅与沉稳。

 

一、“善”是一种能力

余丹出生于湖北恩施的一个普通家庭。祖父辈都传承了与人为善、助人为乐的传统。尤其是祖辈行侠仗义、乐善好施的故事在乡邻之间广为流传,很受乡邻的尊重和信任。“我祖父96岁去世的时候,上到县长,下到贩夫,都过来给他送行。”

 

父亲虽然没有像祖父那样名气远扬,但靠着自己的勤勉和努力,成为了小镇居民中第一个买彩色电视机、第一个修建4层小洋楼、第一个买小汽车的人。

 

余丹工作场景

 

“这种影响是潜移默化的。我们兄弟姐妹,成长在这种崇尚善良和拼搏的家庭里,除了能够感受到家族的荣光,也产生了一种不甘平凡的思想,想要通过自己的努力去改变自己的境况。善良是一种性格,最终会变成一种能力。”

 

大学毕业后,余丹原本应聘进了镇上的工商所做实习生,可以一边工作一边考公务员,但这种安逸的工作却不是他想要的。“那时正是年轻人出去打工的高潮阶段,有想法的年轻人都出去了,我身边的同学大部分也去了大城市,我当然也不甘落后。”

 

200310月,一个偶然的机会,余丹应聘进了索尼(中国)有限公司担任技术员。当时,与他一起去实习的有十二个大学生,一个月实习期满后,索尼公司将从这十二个人中挑选两个人留下来。“里面有好几个是名校毕业的,我不是名校毕业,个子又比较小,当时是最不被看好的。”

 

但命运有时候就这么出人意料。在实习过程中,有三个人不到一个月就选择了离开。一个月实习期满,在决定最后留下来的人选的前一夜,导师请留下来的9个人去吃日本料理。

 

熊毅副总(左)为余丹颁布“活跃业绩”奖

 

“这是我人生第一次吃日本料理。食物都用小碟子装着,有生有熟,流水线式地不断地在你面前循环,你想吃什么就自己拿下来吃。因为不知道谁会留下来,大家的心情都不是很好。其中有两个实习生是东北的,喝了很多啤酒,喝高了,还有些同学拿下来很多东西没有吃完。我知道自己是不会被留下的,当然也没什么心情吃东西,但也没有放纵自己,就只端了三个小碟子,吃完后就陪着他们聊天。” 

 

第二天公布名单时,余丹没想到自己竟然入选了,一脸的震惊和意外。最后,还是导师解答了他的疑惑:“学习IE和运用IE的本质,是为了降低成本,提升效率,减少浪费。在昨天晚上聚餐的过程中,我发现你是唯一一个把食物吃得干干净净的。我们日本是一个岛国,资源很有限,有限的资源都要有最大的产出,我们是非常厌恶浪费行为的。”

 

细节体现了一个人的素养,往往又影响着一个人的命运。就是这么一个小小的机缘,余丹被日本导师相中,跟着他学习了两年多的IE。“我在学校是学IE的,走进工厂,尤其是走进索尼,日式IE跟我的实践深度地重合,使我的IE专业技能有了很大的提升。”

 

二、“骗”到的组长

因为一直想选择最适合自己的职业和岗位,在不停地选择与放弃间,余丹将目标锁定在了富士康。“那时我就知道富士康相当于是一所培养人才的名校,是我很向往的一家企业。”

 

余丹去的是深圳市罗湖人才市场。当时并不知道富士康有不同事业群的他,面对多个富士康的招聘展位,有点无从下手的感觉。看到有的富士康展位前排起了长龙,排队的人一直从人才市场的三楼排到了外面的马路上,便挑了一个排队最少的展位应聘。

 

“其实当时招我的这个主管原本是要招一个生产组长的,但他对我的简历比较感兴趣,觉得招一个懂IE的人去做生产组长更好,便改口说他们也招IE工程师,而且待遇很好,让我先过去看一下,并说如果我IE工程师做得好的话,可以转型去做生产组长。”

 

就这样,信以为真的余丹喜滋滋地进了富士康iPEG的塑艺制造处,从事IE工程师的工作。谁料,才做了一两个月的IE工程师,主管就慢慢地动员他去做生产组长。

 

但从IE工程师向生产组长转型并不简单,尤其会面临观念的碰撞。余丹遇到的第一个难题就是生活习惯被颠倒了。比如,在生产现场难免要上夜班。此前,余丹从来没有上过夜班,第一天上夜班的时候,就感觉自己跟世界脱节了。“当天晚上我就想到了辞工的问题,因为内心有一个声音一直在告诉我,这不是我想要的工作,我是做IE,我擅长的应该是分析改善。”

 

2013年,带“西点军校”干部培训班学员做公益活动留念

 

余丹留下来的原因,是因为曾是新干班出身的主管懂他。“他跟我分享说,他当时也是不适应,不过这种不适应很快就会调整过来。另一方面,我内心深处也觉得好不容易进了富士康,进了自己喜欢的公司,不想这么快就放弃、退缩。而且,我相信富士康对我来说是一个更好的平台。这两个理由让我坚持了下来。”

 

余丹做了四年的生产组长,在这过程中,没有管理经验的他不时还会想打退堂鼓,但因为“人不能一直往后退,你必须往前走”,最终都坚持了下来。“做制造管理,基础非常重要。一个没有在制造现场做过线长,做过组长,没有去现场做过工站、岗位的干部,没有去跟人、机、料、法、环打过交道,没有去跟参数、耗品、工具、机器等打过交道,是没有办法做好制造业管理工作的。这也是很多空降兵到制造单位很难存活的原因之一。如果我当时一直做IE工程师,而不是生产组长,也许成长还没这么大。”说到这里,余经理笑道,“这叫无心插柳柳成荫吧,就像《金刚经》讲的,应生无所住心,若心有住,则为非住也。”

 

更让余经理庆幸的是,当年这个招聘展位前排队人数最少的事业群,短短几年就迎来了爆炸式成长,一路从龙华、观澜出发,在郑州、济源、晋城、鹤壁等多个地方建立了厂区。

 

三、“要”来的课长

对于一名制造管理干部而言,从组长到课长是一个非常重要的转折。“我的课长职位,是我要来的。”余经理毫不避讳地说,这是一名优秀的制造管理干部从骨子里发出的底气。

 

2011年,做了将近四年组长的余丹,在知道所在的二次加工厂将要从一个厂变成两个厂,将要提拔一批课长时,跑到了厂长办公室。“我跟厂长说,公司一直在发展,我觉得我个人的工作历练和技能可以做一个课长了,您能不能给我一个课长的职位?如果我能做好,就让我继续做;如果我做不好,我就辞职。当时我们厂长给我回了一句话,他说,‘功和业靠自己的本事去争,是金子就自己闪光。’”后来,二次加工厂公推了8个业绩不错的生产组长,由厂长、三个生产部长一起面评,每个组长准备一份PPT报告介绍自己。最后,参加面评的8个组长里面,只要了四个,余丹就是其中之一。

 

对此,余丹评价道:“也不是说千里马要自己跑出来,而是我觉得自己不能安于现状,必须要去改变自己的现状。我做生产组长已经很安逸了,已经驾轻就熟地应对我目前的工作了,如果只是想安逸地活着的话,可以不选择去做更多的挑战,可以让工作来选择我,我在那里等着,那就是论资排辈了。我不想这样安于现状,我要折腾。我不想过太安逸的生活。”

 

四、“闯”出来的战绩

这种爱折腾的性格一直伴随着余丹,拓疆郑州就是一个很好的例子。

 

建厂初期的郑州,环境非常不好,条件非常艰苦,遍地黄沙,连喝的水都是从地下挖起来的臭水。食堂也不怎么完善,周边没有什么配套,只有当地的农民推着板车到富士康周边卖饼和饺子。“吃饺子时,旁边过来了一辆泥土车,扬起的灰尘都跑到碗里来了。”

 

尽管这样,2011424日,余丹还是毫不犹豫地加入了拓疆先锋队。“我们当时七八千人的厂,去郑州的只有一百二十多人,我们厂长,还有很多部长、同事选择了去郑州,更多的选择留在了深圳,包括我的女朋友,也希望我留在深圳。如果留在深圳的话,我会过得很安稳,而去郑州肯定会有新的挑战和机会。”

 

2018年,余丹厂长(中)带领组装厂四个部长一起爬羊台山

 

余丹常告诉自己一句话:捕猎者常独行,被猎者常群行。“像狮子和狼这些捕猎的动物,它们经常独行,走跟别人不一样的路线,但是牛啊羊啊这些被捕猎的动物,经常是成群结队的。人的思维也是这样,也要有自己的想法,要有一点点跟别人不一样的地方。曾国藩曾说,‘久利之事勿为,众争之地勿往。’大家都争的地方和东西,你不要去争,没有什么意义。”

 

拓疆最大的困难和挑战,还是来自客户的交期。随着A客户手机的生产订单大批量地向郑州厂区移转,郑州厂区的生产规模越来越庞大。这种超速成长,导致员工的素质也参差不齐。“在深圳,员工的规模和产品都很稳定,一个产品可以做很长时间,员工也比较固定,有的老员工一做就做四五年。但是这种模式在郑州被打破了,郑州园区一度需要的员工达到二三十万,连当地政府都在帮我们招员工。”

 

为了让员工快速上岗,余丹当时所在的组装厂专门组建了一条培训线,新员工入职后,先在培训线上拿不良品进行培训。“河南的本地员工很多是没有出去打过工的,对SOP、工模夹治具没有基本认知。我们先让他们在线上培训,然后对每个员工进行考核,再把合格的员工转到量产线去。”这样的培训线,刚开始只开了一条,后来随着新进员工越来越多,一度开到了四条,一条线将近500名员工。为了节省培训上岗时间,甚至连人资主管都跑到培训线上对新进员工进行入职培训。

 

因为所带团队业绩出众,2012年底,也就是建厂一周年时,余丹获得了当年华中制造总处颁发的“万里挑一”奖。2013年郑州厂区建厂两周年的时候,又获得了由当时的郭台铭总裁颁发的“建厂功臣”奖。

 

“我不算是什么勇士,自问也不算什么能力出众,只是在特殊的时代和环境,它选择了我,我也选择了这个时代。因为刚好那个时代,A客户在爆炸式地成长,iPEG也在爆炸式地成长。而我,选择了参与这场革命。”经历过不少惊险与挑战,回首往事,余经理的语气有了一种阅尽沧桑的淡定与从容。

 

挑战也是机会。2007年至2013年,短短六年间,余丹的职位,从生产组长变为生产课长,又从生产课长变为生产部长,进而于201310月担任了生产厂长。“很幸运,我们坐上了公司成长的快车,跟着公司一起成长,感恩公司。”

 

五、“怕”不来的客户

更大的挑战接踵而来。

 

2014年,iPEBG开始承接H客户订单,并由此分出一部分人力,在龙华园区成立了专门做H客户产品的iLVBG2015年,余丹主动请缨转战H客户。

 

“在没有接触H客户之前,我们觉得他是一家国内的公司,产品的规格、标准、要求应该跟A客户不一样,我们一度认为是比较好做的一个品牌。但当我们真正接触到H客户的时候,我们才发现情况不是这样子,H客户能够走到今天,能够举起民族产业这块招牌,他部分要求甚至比A客户的还要严苛。但是,H客户的要求无比高,价格却又无比低,打个比方就是要你用鸟枪去打坦克,而且还必须要取得胜利。转战H客户的过程对我们来说是非常痛苦的。”

 

 

余丹自言对H客户可以说又敬又怕。“我们敬他,因为他代表了中国制造业的一个品牌;我们又怕他,因为他对规格和标准的要求太严格,我们做出来的产品很多时候达不到他们的要求,让我们吃尽了苦头,走了很多弯路,才勉勉强强能够跟得上他的步伐。”

 

谨举两例。

 

因为一直在追求手机的艺术性和工艺性的结合,H客户不断地改变手机的外形,手机的中框越来越窄。“以前我们用H客户的产品,手机中框都是四四方方、中规中矩的,而我们现在用的产品,手机中框越来越窄,屏幕变成现在的3D曲面,变得越来越圆润。”

 

加工3D曲面中框并不难,只要有程式就可以加工出来,关键是要适配它的后盖,把这个间隙工差做进它的标准以内就很困难,而且这个标准逐年在缩紧。

 

H客户没有提供给我们高端精密检测设备,因为那个价格太昂贵,一台检测设备的成本就需要200万美元。我们只有土办法识别和调整这个间隙,只有一次又一次去现场做验证。我们大概做了700多次DOE,技术员的笔记都记了四五本,反复地去调试每一个夹位、每一个工站的加工参数,比对不同的加工方式、每一个参数和变量对结果造成的影响,最后做出来的产品才能够勉强满足客户的需求。”

 

 

从这件事,余丹也看到了自己与客户的差距。

 

H客户为什么会做得这么大?这跟他们那种一丝不苟、精益求精、不断地自我革新、自我批判、不断进取的精神是分不开的。我们要想承接H客户的订单,就一定要跟上H客户的步伐。在做H客户产品的这几年里,我们的思想、观念都发生很大的转变,他们对我们生产力的挑战,对制造柔性的挑战,已经到了无以复加的地步了。我们以前生产A客户的产品,一年就一代,做三四个机种就可以。而我们做H客户的产品,有时候一天就要跑一二十个机种,客户的要求又高,需求量来得又急,要货的时候马上就要,不要货的时候,订单马上清零。我们必须做到极致,才能刚好满足他们的要求。”

 

另一件事发生在2016年。

 

那一年初,因为产品发生镜片脱落导致H客户重大投诉。更为严峻的是,当时正是H客户准备将大量订单交给富士康生产的前夕。这次客诉如果处理不好,富士康可能失去H客户大批量的订单。

 

在这个节骨眼上,余丹临危受命接管组装一厂。要解决手机照相镜片脱落的问题,就要找到粘度和剂量最合适的胶,它们是一对相互对立的参数:如果剂量太大,就会溢胶。胶溢到里面,照相就不清晰;溢到外面,就会沾上灰尘。而剂量太少的话,又会粘不住镜片。还有一个压力和位置,也是影响因素所在。

 

 

“我们只有反复地去做验证,找出他们之间的平衡点。这个过程讲起来简单,做起来却很难,需要不断地去做去尝试,找出什么样的材质、剂量、粘度是最好的,找出他们的平衡点。”在做了很多次验证之后,他们更改了胶的材质和粘度,在保证不溢胶的情况下又有足够的拉力,终于彻底解决了镜片脱落的问题。

 

在大大小小的困难面前,余丹带领团队一次又一次展开了技术攻关与创新,在iLVBG制造处2017年年终总结大会上,也因此获得了“智勇双全”厂长奖。

 

六、“读”出来的感悟

余丹是个爱看书的人,《明朝那些事儿》《二月河集》《李自成》《白门柳》等,闲时就看看。“文以载道,理论指导实践是潜移默化的。书上说,‘千钧得船则浮,锱铢失船则沉’,其实不是重量大小的问题,而是有没有船这个载体的问题,每个管理者都必须找到自己的船。”因为深谙这个道理,余丹一直通过学习来找自己的“船”,一直强调实事求是、知行合一。

 

首先是实事求是。他认为,不管是制造管理、工程管理,还是品质管理,都要重视基础,重视现场和数据,“一切竞争力都是来源于现场,一切的研究和改善也都起于最基本的数据。”因此,他很注重工具和方法、基础和训练,认为没有好的训练,就绝对没有好的结果。他还很注重绩效考核。“要把流泪的和流血的分开。流泪的,是指替你担心的;流血的,是在战场上跟你一起行军打仗抛洒热血的。”他反对论资排辈,希望年轻的愿意做事的人,能够勇敢地站出来做事。“任何一个任务来了,你要去面对它,积极去思考它,绝对不能想到把这个事情推掉。你推掉的事情,你的主管还会找别人去做,最终你推掉的并不是工作,而是机会,还有主管对你的信任。”

 

第二,就是知行合一,重点强调的是执行力和行动力。他认为,世界上的事情,知易行难,首先是自己愿不愿意去做,然后是去做的时候有没有好的方法。“你有行动力,想到的知道的事情马上去做,哪怕你今天只做一点点,再难的事情,你把它往好的方面去推进一点点,都比你不做、坐而论道和空谈要实际得多。知中有行,行中有知。理论和实践,计划与行动反复适正,这与戴明的PDCA也深度契合!”

 

 

“在富士康最大的改变,是真正学会了什么叫乐观。”作为一名制造处的一厂之长,余经理每天面临的都是品质、交期、成本,说没有压力,那是不可能的。尤其是发生了客诉,那对制造业来说是致命的。“书上经常教你要乐观、勇敢、坚强,这些都是书面的,只有在工作中,你去历练了,经历了,做到了,你才会发现,自己乐观一点,积极一点,去一点一点地处理棘手的事情,这个一团糟的状况就会慢慢改变。”

 

不见征戎士,岂知关山苦!余丹也把自己的经验应用到了员工管理之上。厂部跟党委、工会一起在车间打造了“职工之家”,既有阅读区,也有喝茶聊天的交流区。

 

“我们组装厂的员工劳动强度非常大,必须让他们有一定的归属感,‘职工之家’就是为他们提供一个学习和交流的社交途径。”这里边也有余丹自己的一点经验和感悟:“员工工余时间在这里看书也好,休息也好,跟同事之间加个微信聊聊也好,打两把‘王者荣耀’也好,都是一种‘微社交’,可以通过这个小小的功能来缓解工作压力。”

 

 

余丹认为,工作是一种修行,有的人在工作中不断地修炼自己,有的人却会在工作中迷失自己。“乐观是一种能量。富士康的工作历练了我,锤炼了我。之前从书本上看到的东西,变成了我真正拥有的东西,这是富士康带给我的最大改变。很庆幸,我来到了富士康,参与了这么多次战役和革命。最伟大的A客户的产品,从第一代到第八代,都有我的参与,H客户从生产名不见经传的功能手机,做到现在这么大的市场占有额,这些都有我的参与。我感谢这个平台,也感谢这个时代。”